为什么海底捞能在餐饮业脱颖而出，本身就是阿米巴商业模式的成功案例。
2018年9月26日，中国火锅龙头企业-海底捞正式在香港证券交易所上市。此后，其市值一度超过1000亿港元，成为世界第五大餐饮企业。它是第一家上市火锅企业的9倍。你知道，在中国当地的餐饮业中，很少有上市企业能够真正从事餐饮业务，更不用说创造60倍以上静态市盈率的奇迹了。
早在2010年，张勇就窥见了阿米巴经营理念的魔力。
图片来自网络阿米巴是一种非常古老的原虫，它最大的特点是通过改变自己来适应环境。阿米巴商业模式的创始人稻盛和夫正在经营京瓷KDDI这种商业模式总是被使用。阿米巴管理的本质是各部门进行独立会计。通过量化分权，培养全体员工的管理意识，通过内部交易从外到内传递市场压力。在理解了这一商业理念后，张勇受到了启发。他发现，阿米巴管理的独立运营模式是解决海底捞效率低、组织结构复杂的问题的好方法。
海底捞希望通过阿米巴商业模式解决以下三家企业遇到的问题：
1.人才培养问题——首先要保证优秀店长的培养速度能跟上企业的发展速度；
2.内部组织问题-公司目前的组织成长模式是否支持企业快速发展的快速扩张；
3.企业文化延续-优质服务背景与一线员工的尊严、公平、收入、授权、软评估等多种因素有关。如何在未来的发展过程中保留当前的优势？
面对第一个问题，最好的解决办法是重新设置利润分享机制，实现老店长经验对新店长传授的完美 ** ，加快店长培训。
随着充分的准备，海底捞于2010年开始了组织变革的序幕。首先，面对海底捞复杂的商店，它只保留了一个层次，就像阿米巴的原始昆虫一样，它开始只考虑自我生存。一方面，完善组织结构，取消区域经理和社区经理的闲置工作，另一方面，建立了多个互助团队， 负责帮助新店和整改C注:海底捞店分为水平店(注:A、B、C级，其中A优秀的级店，B级店好，C水平商店是一项需要整改的辅导工作）。张勇希望鼓励表现良好的商店经理改变他们的思维模式，从利己主义到利他主义，从而提高海底捞所有商店经理的整体水平。为此，他建立了一种利他主义的利润分享机制。A水平店经理有能力领导新店，让他选择新店，公司不干涉候选人，但如果是家庭成员，人数限制在5-12人，互助团队将设立资格考试认证新店，合格人员成为储备店经理。经理的工资分为基本工资和浮动工资，浮动工资属于利润共享的范畴。经理可以选择以下两案：自己餐厅的利润2.8%，或按以下公式计算：
自己餐厅的利润0.4% 携带餐厅利润的3.1% 次级餐厅利润1.5%。
最后，公司将拿出总利润的5%，放入公司奖金池，激励店长。
图片来自网络这个公式也很容易理解。带新店的老店长可以从自己的店里获利0.4%（如果按月利润100万元的门店计算，即门店经理每月可在这里获得4000元的浮动收入）。虽然这部分的激励力度不是很大，但设置这部分激励对公司来说意义重大，即虽然公司不评估门店经理的财务指标，但门店经理至少应该确保门店能够健康发展。
在激励老店长的教练行为(带徒弟)方面，带店利润3.1%计入老店长的浮动工资。符合标准的店长也可以带新店长，这样二级店就能盈利3.1%也计入携带店经理的浮动工资，1.5%将计入老店长的浮动工资。这样，当老店长带着店长的店时，他的工资很可能远远高于他的基本工资。所以这就是为什么海底捞有几十名年薪数百万的店长。利他主义的激励模式鼓励老店长带新店长。到目前为止，海底捞的自营新店每年都在以肉眼可见的速度增长，但更出乎意料的是，这种速度不如店长快。
面对第二个问题，海底捞将内部职能部门分开，成为独立公司，升级为生态组织模式，支持公司快速扩张。
通常，企业内部问题往往是企业内部职能部门对利润和企业管理认识不够清楚，导致企业员工效率低下的问题。因此，张勇将企业内部的二线部门转变为第三方服务机构，从整体到独立的阿米巴。这直接影响了海底捞的企业形式。因此，为什么海底捞不仅门店进行独立核算，而且在火锅底料生产基地进行独立核算？原来的职能部门已经成为一家独立的公司，为海底捞提供服务，并提供相关的业务托管服务以获取收入。这一变化直到18年前才结束。最后，海底捞的底料生产基地、人事部、工程部、供应链、信息部等部门都成为独立公司，孵化了新产业Hi捞送(火锅外卖)和U丁毛菜（简单的单人小火锅）。由于独立运营，海底捞基地宜海公司早在13年就上市，其他公司也在积极融资和准备上市。海底捞已成为以火锅餐饮为主导的创业平台。
第三个问题是组织划分和自我裂变后实现的企业文化和优质服务的实施，从根本上打破了企业强大后文化传承的诅咒。
图片来自网络海底捞的店铺不仅储备了自己的员工，还把拓展店铺的权利交给了店铺。传统餐饮企业庞大的扩张部门消失了，扩张部门的 ** 风险降低了。由于利润携带机制，老店长不能随便找亲戚当新店长。正是因为携带店本身就是老店长的收入来源，选错人会直接影响他们的切身利益，有效解决了很多企业的裙带问题。
此外，有了利润机制，老店长的动机也得到了重新激活。他们不仅会教新店长，还会帮助新店经理根据自己的经验选择的经验选择开店的位置。开店后，他们还将帮助新店提高评级和培训服务员。同时，携带商店的经理不会影响他们自己的商店评级。同时，携带商店的经理想带下属商店，只有评级达到A只有这样，新店经理不仅可以提高收入，还可以让老店经理进一步提高个人收入。携带商店的利润对携带商店经理的个人收入影响最大，对下属影响较小。虽然公司不评估商店的利润，但携带新店必须确保其商店的利润处于健康水平，否则很难留住员工，更不用说客户满意度了，员工努力工作了！
最重要的是，员工还可以在海底捞门店之间申请流动。并且工资标准也可以选择采取计件工资模式，这样海底捞的员工也会关系店面的选址、翻台率和店长的领导水平。
在许多方面，海底捞完美地诠释了阿米巴商业模式的裂变和 ** ，这也为海底捞上市和持续盈利奠定了良好的基础。通过阿米巴商业模式促进组织创新的经验也值得许多中国企业学习。
扫码咨询与免费使用
申请免费使用